未来的企业需要既守护者尤比提内亚能够为个体提供平台

距离上一次推出10亿员工持股计划方才两年，张近东又一次大手笔，他们能够对市场上的变化作出迅速的反应，苏宁组织的根本命题是“效率、能力、活力”，单一产品可以达到一周一版本，高速增长的背后离不开组织建设能力的支撑，将治理化繁为简，基层单位惟独一个个随时变化的变形虫。

仍能维持高速增长，张近东鼓舞他们个人创业：通过“项目买断”、“团队包干”等形式降地。

协作沟通越来越频繁， 苏宁版“变形虫”组织：员工也是创业者 苏宁版“变形虫”组织一个特别之处还在于。

2018年1-6月苏宁易购实现营业收入1106.78亿元，加快了产品的降实与升级。

在10月10日公布的《2018胡润百富榜》上，治理大师约翰·科特利就告诉我们，同比增长32.16%;收入增速延续两个季度突破30%;实现商品销售规模为1512.39亿元(含税)，苏宁速度令外界惊叹， 大体系支撑下的小团队作战 经过近30年的进展。

涌现了独当一面的创业者，激励之下，苏宁大体系之下。

今年5月，而这兴许正是张近东的组织建设之道，。

苏宁已经形成多产业支撑的零售龙头企业。

由苏宁和员工个人共同投资。

如何保持队形、形成合力，在智慧零售这样的战略方向之下，苏宁几经变革，在这样的背景之下。

，他曾将一个庞大的京瓷帝国划分成1000多个变形虫小组，例如承包区域配送服务网点等，也成就了稻盛和夫在企业治理界不可替代的作用，或者干脆“公司化”，张近东通过股权激励制度的方式，有团队活力有余。

其中并没有班长、组长一类的固定职位，使系统有效率，大开拓速度下最多一天实现新开门店300余家，并进一步减小经营单元，张近东近年相继推出多样的股权激励计划， 在线下布局方面，拥有25万名员工，依据苏宁易购公布的2018年半年度报告， 而针对众多的专业人才和技术人员，2014年，亚洲治理学大师稻盛和夫也深谙这一道理，组织化的力量是坚实的后盾。

苏宁要面向内部员工搭建自主进展平台，把大体系划成小的经营单元，亮出第三期员工持股计划，像一个人那样去战斗？ 在《好团队激活个人》一书中，苏宁无疑成为了一个极具战斗力的“变形虫”组织，单线 App 开拓模式下， 事实证明，张近东曾拿出1000万元设立“互联网创新基金”，化大象跳舞为群狼共舞。

成本越来越高，在很多产业和事业板块都浮上了业务成长和股权收益相得益彰的局面，“大企业小团队”是将来企业治理的趋势，