以乐视为例，谈一谈创业公司容易走入的三个思维误区[组图]

　　媒体人看迹象，学术界看逻辑，分野巨大。时至今日，商学院绝口不提乐视了。

文章来源：微信公众号治理学人

　　高水平治理是创业公司成功的必要条件。也就是说，一个创业公司失败了，它的治理也一定是失败的。有人说，领导者要做的就是三件事“寻人，寻钱，寻方向”，我认为还应该加上一个“抓治理”。事实上，“抓治理”也就把前三项都统筹在一起了，里面包含了战略，也包含了组织。

　　“生态”并非大多数人想象中的产品拼牌，其核心更不是资本运作能力。相反，它是原有核心能力进一步演化的结果。也就是说，假如你想打造一个生态战略，一定要先认识自己的核心能力是什么。“生态”和多元化战略最大的不同在于，后者不是找求产品之间的横向关联。比如，相关多元化中是对价值链的线性操纵力，非相关多元化中则是以市场和业绩空间为诉求，产品之间不太会有直接的内在关联。

　　和商学院的热捧形成鲜亮对照的是媒体的冷嘲。媒体人似乎更能直接感受到这家公司的惊险气质，无论是贾跃亭个人的背景还是乐视被频频爆出的资金链问题，没有任何迹象可以表明，“生态化反”可以走得下去。

郝亚洲／文

　　但是，做电器的企业做汽车，是不是生态呢？不是。虽然也可以说，汽车是一个电器集成终端，但家电企业的核心能力是无法覆盖汽车创造业的。换句话说，家电企业的核心能力在用户的房间里，而不是房间外。

　　第三，远离媒体，远离商学院

　　大概就是2年前，乐视案例成为了国内商学院课堂的香饽饽。教授们舍命为乐视背书，为乐视的生态做出学术解释。固然，我并不认为这些解释是错误的，而是这些解释都是在用概念说明概念。须知，战略怎么说都不会错，要考察的是支撑其降地的组织，文化以及领导力。

　　而“生态”打破了相关和非相关的界限，它是以用户价值为导向，将所有的价值生产环节举行并联。按照传统来说，做冰箱的企业做了空调就是多元化了。但是，热点资讯网，冰箱和空调之间没有内在关联，无非就是用户屋子里的两个独立产品。在物联网时代里，这两个产品一定会成为一个用户家庭生活生态中的两个节点，它们之间是依赖某种以用户需求为导向的生活方式连接在一起的。“电器”成为“网器”的意义就在这里。